什么样的商业模式能带你飞？ 澳洲创新企业的兴衰成败就能告诉你

作者：Christine Wang 王力航

澳财网金融分析师

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娃哈哈当年凭借“联销模式”一鸣惊人，迅速成长为饮业帝国；苹果通过掌握硬件、软件和服务的产业关键环节，成为全球互联网企业之首；最近因为IPO而成为业界关注焦点的小米，则是凭借C2B和B2C的混合模式，成功打下自己的一片江山，被标榜为中国最具“互联网思维”的公司之一。

如上所述，一个优秀的企业，或许得益于初创时期的风险投资，或许受惠于发展时期的市场眷顾，然而在这些因素的背后，总能发现他们的共同点：一个好的商业模式。

事实上，无论是大公司还是小公司，或者甚至初创公司，公司在发展的不同阶段都有不同的商业模式。找到合适的商业模式对公司未来的发展至关重要。 

今天，我们仅从公司商业模式角度切入，结合案例，聊聊一个公司商业模式的可行性对投资者的重要性。 

一，什么是好的商业模式？

哪儿有公司，哪里就有商业模式，不同人对于商业模式有不同的解读。简单来说就是公司靠什么方式挣钱，这种挣钱方式是否是可持续性的。例如，通信公司通过收取话费、增值服务来赚钱，快递公司通过收送快递来赚钱等。

然而，即使是同一类公司，经营着不同的商业模式，公司的价值可以相差甚远。以下笔者为读者举一个商业模式可观的公司：

相信 “先消费，后付款”的金融创新公司Afterpay Touch Group（ASX：APT）相信经常关注我们的投资者一定不陌生吧。自上市以来，公司表现相当强劲。过去一年，公司股价上涨了228.89%，至每股8.88澳元。除了公司有非常优秀的团队外，适应消费者需求的商业模式是推动股价上涨的根本因素。

走进墨尔本的零售店，商家们接受了这种支付方式，满足客户的需求。各大电商平台也纷纷植入了afterpay。近两年来，无论是商家和消费者都已经认识到了 “先消费，后付款” 这种支付方式的优势，该概念进一步深入人心，特别是年轻人。此外，公司也是一家金融科技公司，在这浪潮的推动下，公司更是锦上添花。

由此可见，商业模式靠不靠谱是投资早期的关键。好的商业模式只是成功的必须条件而非充分条件。笔者看来，早期的公司有问题并不可怕，但如果创业者不知道哪有有问题和如何去优化改善问题才是硬伤。成功的商业模式基本上需要考虑：能持续获得规模收入、成本结构合理、可迅速扩张、壁垒和规模效应。

二，创造价值，解决刚需

如同石墨和钻石的区别，即使两个公司有相同的商业模式，细节的不同也会使结果迥然差异。笔者举几个反例来聊聊“好的商业模式，能创造价值，解决刚需”。

前阶段，笔者见了一位之前的客户，他看上去精神状态不是特别好。他透露，他的团队花了很多精力做出了一套高质量的产品，但是找不到用户。他向笔者展示了他的产品，简单来说开发了一套为非英语读者了解澳洲市场和新闻的平台，其中包括澳洲上市公司公告等。他的界面看起来非常人性化，非常合理。

初次接触这个想法，它确实也解决了客户的需求，但是仔细推敲，它却无法创造真正的价值、解决刚需。借用谷歌创始人之一Larry Page 的 “牙刷理论”解释就是：很多人用、很多人经常用、很多人不仅经常用，而且必须用，这就是真正的刚需。

从这点出发思考这个公司的商业模式：在澳洲提供非英语读者了解市场的需求，确实需要，但是有多少人会一直用呢？这是一个一定有需求的平台吗？答案：显然不是。

原因有以下几点：其一，澳洲真正不懂英文投资者基数相当有限。即使像60年代的无英语基础的富豪来澳洲投资，真的完全会自己了解市场信息，自己投资吗？肯定不会。因此他这个平台无法让客户经常使用。其二：真正的投资人都明白一点，新闻消息的时效性对投资的重要性。

对于平台提供的消息，显然时效性不强，它最多充当一种市场营销的手段。由此可见，这样的平台无法解决用户的痛点，获得真正的刚需。

三，警惕鸡肋产品

在投资行业中，我们经常会开玩笑的聊到：远离“高射炮打蚊子”产品。简单来说，就是用高精尖的技术、高成本地解决一种土办法、低成本就能解决的需求。 此外，还包括一些公司的产品只是图一时新鲜。

在AR/VR盛行的当下，许多初创公司以AR/VR为高端理念，却无法解决用户的真正的需求。笔者此前接触到一个初创公司的项目XX X (在此不透露公司的名字) 。该公司是一家成立于2014年，以开创AR内容为主的技术初创公司。简单的说，该技术帮助客户在虚拟世界下，可更真实化的拍照、视屏、地点定位、娱乐以及进行各种社交。当然，公司的收入来源主要是客户使用该平台支付的费用和购买相关场景的费用。

事实上，像这种拍照、视屏和地点定位这些功能，现在几乎100%的社交软件都可以解决，只是效果好坏的问题。退一步讲，即使该平台的技术可以创造不同的场景，并使客户在此场景下更身临其境地拍照。但是就如当年流行的游戏”Pokemon Go”一样，这又能流行多久呢？由此可见，像这样无拓展功能也非长期使用的产品，就是鸡肋。

我们再来看个例子：以一时新鲜的产品为主的商业模式值得警惕。就以目前智能可穿戴产品为例，笔者最近看过一个项目A公司，是一家专注于研发矫正不良姿势智能穿戴的公司，主要产品坐姿辅助座椅、枕头和衣服等。

公司从去年开始融资，融资用途主要用于市场营销、研发和员工费用等。然而，从公司过去的融资情况看，似乎非常艰辛。事实上，从公司的商业模式看，这种智能穿戴式的产品，在目前技术还未巨大突破的前提下，很难有持续性的收入来源。

据调查，事实上像这样智能穿戴产品多数用户在购买设备6个月之后会停止使用，而且现在停止的速度比原来要快的多，其中包括像小米手环、苹果、三星、华为的各种手表在内。原因在于这些产品的功能太雷同，还没出现杀手级应用，没有真正智能、实用、解放手机或检测身体健康的功能，消费者只是图新鲜感。

因此，就当前情况下，以这种产品为主的商业模式即是鸡肋。不过从另一个角度思考，倘若未来这个市场有了真正的创新，这些产品变成一种刚需产品，能够真正解决用户的痛点，那或将傲视群雄。

四，小结

事实，确定商业模式的过程，是发现用户的痛点，为客户创造价值、用聪明的方法去满足需求并获得利润的过程。当然，关注成本也至关重要，在创造价值的过程中降低成本提高运营效率。对于一家早期的公司可以暂时没有盈利，但绝对不能没有价值。商业模式需要主动地去设计、实践摸索、深度和系统性的思考，并持续优化。